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Replanteando su modelo de negocio

Updated: Jun 21

¿Qué hacer para replantear su modelo de negocio? Los cambios que se exigen a los diferentes modelos de negocio han sido adoptados solo por las organizaciones capaces de ser disruptivas a la hora de replantear lo que se venía haciendo en sus respectivos sectores.



Si algo ha caracterizado los diferentes sectores económicos y mercados de bienes y servicios en la última década son los cambios en los factores que permitían a una empresa ser viable. Esos factores tradicionales, que van desde las competencias organizacionales hasta la capacidad de incorporar nuevas tecnologías y tendencias gerenciales a la producción, comercialización y servicio, han venido cambiando tan rápido que seguirán depurando el mercado pos-covid19 de jugadores resistentes al cambio. Tres de cada cuatro empresas S&P 500 serán adquiridas o desaparecerán para el año 2027.


Los cambios que se exigen a los diferentes modelos de negocio han sido adoptados solo por las organizaciones capaces de ser disruptivas a la hora de replantear lo que se venía haciendo en sus respectivos sectores.


Pero si disruptivo es todo aquello que interrumpe o cambia radicalmente la manera habitual de llevar a cabo un proceso o una actividad para presentar una propuesta diferente, lastimosamente la continuidad sigue siendo la zona de confort de muchos empresarios locales que, sin inmutarse, ven cómo pierden clientes o se desvanecen sus participaciones en el mercado.


Cuando la necesidad de cambiar el modelo de negocio se convierte en una prioridad, el empresario o CEO necesariamente debe tener en cuenta una segunda perspectiva de una tercera persona, sea o no un miembro de su junta directiva. En el mejor de los casos contar con el apoyo de una firma asesora facilitará este proceso.


¿Qué hacer? En primer lugar, replantear el modelo de negocio por parte del máximo órgano directivo de la empresa sometiéndolo a puntos de vista heterogéneos e incorporando objetivos exigentes. Explorar nuevos mercados y productos es clave, pero cuando las inversiones realizadas anteriormente para desarrollar el portafolio vigente no han generado el retorno esperado, se definen proyectos paralelos.


En todo caso la búsqueda de nuevos nichos debe ser la prioridad en el corto plazo. Aun encontrando nuevos mercados o clientes, la vulnerabilidad de la empresa no desaparece sino se desplaza en el tiempo cuando se mantiene el portafolio. Es decir, el riesgo de ser desplazado del mercado continúa hasta tanto no se rediseñen nuevos productos o servicios.


Cuando el equipo directivo o socios están dispuestos a rediseñar, incluso sus procesos internos, a partir de nuevos análisis sobre las exigencias y expectativas del mercado, la prioridad será la innovación y pruebas piloto.


El diseño de experiencias (XD) es un buen concepto para acompañar la puesta en marcha de nuevos productos, servicios o portafolios. Es necesario abordar la gestión de la experiencia del cliente cuando interactúa con la empresa, producto o canales para hacer seguimiento a su satisfacción y expectativas.


Evaluar la capacidad organizacional es clave en estos procesos estratégicos. Cuando el gerente es intencional en evaluar su propia gestión y desempeño, el ambiente de cambio se profundiza en todos los niveles. Para que este ejercicio se convierta en un verdadero plan de trabajo hacia el redimensionamiento estratégico de la compañía, los miembros de la junta y sus asesores externos deberán examinar dichas competencias a la luz del ambiente de innovación que están dispuestos a implementar en la organización.


Si bien replantear un modelo de negocio genera en algún momento temor o incertidumbre, máxime cuando en el pasado pudo haber sido exitoso, es necesario que el empresario deseche todo argumento que justifique mantener la organización sin cambios. Solo permanecerán las organizaciones que sean capaces de asimilar las nuevas exigencias del mercado aun a costa de los márgenes financieros que se veían en el pasado.


Gilberto Caicedo Gardeazábal

Consultor empresarial y financiero.


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