En momentos de crisis se pueden romper algunos de los protocolos organizacionales y corporativos para dar paso a mecanismos alternativos de dirección, basados normalmente en el criterio y buen juicio del director ejecutivo, es decir, cuando los planes contingentes se tornan ineficaces frente a circunstancias no previstas.
No hay otro momento más determinante para poner a prueba la capacidad gerencial y el auténtico liderazgo de un gerente o presidente ejecutivo que una crisis sacudiendo los más profundos cimientos operativos, financieros, comerciales o de reputación de una empresa.
Calificada por algunos como una de las más grandes crisis corporativas producidas por un saboteo tecnológico, el ataque al corazón del negocio de Sony Pictures Entertainment (SPE) a finales del 2014 dejó una estela de enseñanzas en materia de dirección corporativa para momentos de crisis. La primera fue la tranquilidad de su presidente, Michael Lynton, para sortear la mayor parte de los desafíos que generó el robo de la información y que, para una empresa de generación de contenidos como SPE, resultó ser muy perjudicial.
La segunda lección es enfocar y priorizar los esfuerzos para la normalización del negocio, liderando personalmente las acciones para este fin. En la medida de las posibilidades, es recomendable centralizar la toma de decisiones y trabajar hombro a hombro con los empleados de aquellas funciones que permitirán el restablecimiento de la operación, siendo, sin importar el nivel que ocupen, gratificante estar de cerca durante la crisis, como le resultó serlo al presidente de SPE. De igual forma, el primer vocero ante los clientes, proveedores, empleados y la comunidad no puede ser otro que el mismo presidente. Esta comunicación debe transmitir una actitud humilde y sincera, ya que la franqueza mitigará la crudeza con la cual responden regularmente el mercado e irónicamente algunos empleados sin sentido de pertenencia. Reconocer los errores a través de la cabeza visible de la organización, facilita la recuperación progresiva del daño ocasionado a la reputación, pero solo cuando esto es acompañado con la puesta en marcha de las acciones necesarias para corregir las fallas.
La soledad a la que se ve enfrentada la empresa no debe traducirse en autosuficiencia, por el contrario, en el caso de ataques criminales, fraudes o fallas con daños colaterales, se debe pedir apoyo a las autoridades correspondientes y colaborar al máximo con su trabajo, así como SPE lo hizo con el FBI. Si bien muchas veces es necesario pedir ayuda a colegas o entidades cercanas, no se debe esperar mucho de estas. En Sony recuerdan que en el pico de los eventos no recibieron la solidaridad esperada de ellas, por cuanto estaban ocupadas analizando sus propias vulnerabilidades para evitar convertirse en víctimas de circunstancias similares.
En momentos de crisis se pueden romper algunos de los protocolos organizacionales y corporativos para dar paso a mecanismos alternativos de dirección, basados normalmente en el criterio y buen juicio del director ejecutivo, es decir, cuando los planes contingentes se tornan ineficaces frente a circunstancias no previstas. Pero lo que sí debe ser casi perfecto en toda crisis es el nivel de alineación del personal y consejo o junta directiva con el presidente y sus decisiones. Luego, cuando la marea baje y el agua retroceda, los vestigios de los daños que la tormenta dejó a su paso serán el punto de partida para nuevas reflexiones sobre lo sucedido y, lo más importante, para revisar y ajustar los sistemas de contingencia que toda empresa debe tener para mitigar dichos riesgos y mejorar el nivel de resiliencia de la firma.
Gilberto Caicedo - Consultor empresarial y financiero.
Columna publicada en el periódico de economía y negocios Portafolio (Colombia)
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