Nelson Leonel Sánchez Caro (Ms)
Experiencia profesional : 20 años
Consultor, magister (MBA) y profesional en administración de empresas, experiencia en alta gerencia y desarrollo de estrategias en búsqueda de nuevos negocios, gestión de proyectos de innovación tecnológica y fusión de organizaciones. Cuenta con resultados importantes en la transformación de empresas hacia la operación automática, segura, simple y eficiente mediante el uso de tecnología. Profesor universitario.
Consultor, Director de proyectos. Director de área, vicepresidente de tecnología y operaciones, vicepresidente infraestructura bancaria, proyectos en Cumbria FSC, Comsistelco, Conexred, Bancamia, Ptsa, Alcaldía de Bogotá, Finamerica y Bancafe.
Ricardo Martínez Pucci (Esp)
Experiencia profesional : 36 años
Consultor y economista de la Universidad Javeriana Bogotá, posgrado en finanzas Universidad del Rosario, con formación en alta gerencia y riesgo en programas, de entre otras las siguientes entidades: Royal Bank of Canadá, Bank of América –Universidad de Stanford (programa conjunto) y BankBoston. Gerente de tesorería, Gerente Internacional, vicepresidente de crédito y vicepresidente internacional de Banco Royal Colombiano (Unión) y de Banco Exterior y de los Andes (Standard Chartered), así como vicepresidente de riesgo del Banco Continental de Panamá.
Consultor desde 1999 para compañías como Saic-Intesa, en crédito de consumo y aplicación de sistemas de puntuación para Credomatic, Centro América, y en crédito corporativo y empresarial para Banco San José (Costa Rica). Ha asesorado y miembro de la Junta Directiva de Radisson Hoteles Latín América (EEUU). Ha asesorado en riesgo integral, es decir de crédito, financiero y operativo al Banco Continental de Panamá (Panamá), consultor para la actualización del manual de riesgo de inversiones de la Fiduciaria Cafetera S.A., Fiducafé, entre otros trabajos de asesoría en riesgos.
Ricardo Martínez Pucci (Esp)
Experiencia profesional : 36 años
Consultor y economista de la Universidad Javeriana Bogotá, posgrado en finanzas Universidad del Rosario, con formación en alta gerencia y riesgo en programas, de entre otras las siguientes entidades: Royal Bank of Canadá, Bank of América –Universidad de Stanford (programa conjunto) y BankBoston. Gerente de tesorería, Gerente Internacional, vicepresidente de crédito y vicepresidente internacional de Banco Royal Colombiano (Unión) y de Banco Exterior y de los Andes (Standard Chartered), así como vicepresidente de riesgo del Banco Continental de Panamá.
Consultor desde 1999 para compañías como Saic-Intesa, en crédito de consumo y aplicación de sistemas de puntuación para Credomatic, Centro América, y en crédito corporativo y empresarial para Banco San José (Costa Rica). Ha asesorado y miembro de la Junta Directiva de Radisson Hoteles Latín América (EEUU). Ha asesorado en riesgo integral, es decir de crédito, financiero y operativo al Banco Continental de Panamá (Panamá), consultor para la actualización del manual de riesgo de inversiones de la Fiduciaria Cafetera S.A., Fiducafé, entre otros trabajos de asesoría en riesgos.
HHC
Desde el año 2008 Gilberto Caicedo Gardeazábal, consultor empresarial y columnista de Portafolio (2008-2017), inició el estudio de los factores que más inciden en el desempeño y la consolidación de las empresas e instituciones nacionales, así como la investigación de las tendencias gerenciales que predominan en los diferentes sectores de la economía nacional.
Dentro de los objetivos de esta investigación en desempeño empresarial, institucional y sectorial también está conocer al detalle los aspectos organizacionales que facilitan o impiden a la alta gerencia en Colombia cumplir sus metas de corto y mediano plazo.
Alta gerencia y
DESEMPEÑO EMPRESARIAL
“En esta cultura de globalización, para existir como empresa se tiene que estar reinventando la organización y hacer propuestas diferentes.”
Mario Hernández, empresario Marroquinera Mario Hernández, 2014
"Es imperante un permanente proceso reflexivo sobre la mejor forma de hacer las cosas y cómo sistematizar procesos para tecnificarlos y lograr la modernización administrativa que se espera.
La resistencia al cambio y la ausencia de compromiso con los planes institucionales se superan fácilmente con un buen direccionamiento. Bajar permanentemente en todos los niveles y reunirse con las personas de los diferentes equipos de trabajo garantiza una retroalimentación sobre la forma como se está percibiendo el mensaje institucional."
Dra. Cecilia María Vélez White, Rectora U. Tadeo, 2014
“El liderazgo debe mover esas fibras para persuadir, convencer y motivar. Con una jerarquía organizacional clara hay autoridad y un poder, pero en realidad el liderazgo es un tema de influencia y persuasión y ese es el factor más importante en el liderazgo institucional, persuasión, pero no por el poder.”
Juan Fernando Posada, expresidente del Banco Unión y actual director de Pivot, banca de inversión, 2015
Algunos resultados en los factores estratégicos de desempeño y consolidación empresarial
Para el 76% de los presidentes y gerentes generales encuestados del sector automotor y sus partes, las estrategias clave al momento de pensar en el crecimiento y la consolidación empresarial es el fortalecimiento del equipo comercial, los canales de venta y los canales de distribución. Le sigue en orden de prioridad la innovación y desarrollo de productos con un 63%, programas de fidelización y gestión de clientes 41%, alianzas de comercialización, venta o franquicias un 17% y solamente un 6% desarrollaría estrategia mediante adquisiciones, fusiones o escisiones, considerándose esta última como no estratégico por el 82% de las empresas. Finalmente, la tercerización u outsourcing de procesos y actividades no estratégicas fue considerada por el 60% de los ejecutivos de la alta gerencia como no estratégico, un 40% como estratégico.
El 56% de los presidentes y gerentes cree que los aspectos administrativos clave para un buen desempeño son la capacitación del recurso humano, la gestión de calidad, procesos y procedimientos seguidos por la motivación. La motivación y alineación del recurso humano con los planes estratégicos está tercer lugar con un 33%, clima organizacional y ambiente de trabajo y certificación de procesos como ISO, OHSAS y otras, las dos últimas con un 22% cada una, otros aspectos estratégicos con 6%.
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